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在过去的几年中，IT-OT融合的概念得到了很大的关注。对于外行来说，IT-OT收敛企业IT和工厂自动化(或OT)之间存在的竖井是否限制了公司利用下一代技术的能力188. Bet. Com ．在此期间，IT-OT融合主要被归入猜想或分析报告中的“未来建议”范畴。
IT-OT融合:必要，但还不够
近几个月来，LNS看到了实地情况正在发生变化的证据。最近与主要工业公司进行的三次客户约定涉及已经实现IT-OT融合的组织。
这三家公司分别来自不同的行业，在解决人员和流程问题方面做得非常出色，这些问题导致了IT-OT竖井的产生。这些公司都实施了以下最佳实践:
•创建了新的混合制造IT组织。
•制造IT现在由一个经过交叉培训并对IT和OT都有深刻理解的人领导。
•制造业IT已经实施了一套连贯的技术管理流程，以确保IT和OT之间的技术架构更加一致。
不幸的是，仅仅打破IT和OT之间的藩篱是不够的。118金博宝appLNS研究认为IT-OT融合是必要但不充分的最佳实践。如果单独实施，它对企业在工厂车间成功部署技术的可能性几乎没有帮助。
在LNS研究中118金博宝app数字转换框架，打破IT和OT之间的技术竖井是开发一个关键因素操作体系结构定义了IT和OT系统的整体路线图。
不幸的是，分离业务和技术的竖井经常存在，并且不利于实现成功的技术实现。的确，如果没有多个优先级冲突的技术组织，业务领导者与技术领导者的协作会更容易，但这并不意味着一旦It - ot竖井被打破，这种协作就会自行发生。
打破业务和技术领导者之间的藩篱
118金博宝appLNS研究建议企业领导者使用卓越运营(OpEx)协调人员、过程和技术能力的框架。通常，这些OpEx项目最终以完善的持续改进(CI)计划的形式结束，如TPM、精益、六西格玛等。理想情况下，这些计划将公司的战略目标作为输入，并作为对可操作体系结构计划的贡献。
在上面提到的三家公司中，卓越运营和运营架构之间的联系还没有建立起来。业务领导者正在定义卓越运营的优先级，但没有与技术领导者分享这些需求。同样，技术领导者也没有和商业领导者一起解释今天和未来的可能领域。
结果:制造业IT组织最终追求OEE和工厂可视化项目，很少了解这些技术如何随着时间的推移支持更广泛的卓越运营愿景。这些项目最终总是面临着业务不参与技术项目时一直面临的挑战——没有所有权意识、采用挑战和性能不佳。
那么，业务领导者和新成立的制造业IT组织如何才能避免重蹈商业领导者和传统IT组织几十年来一直在犯的错误呢?
首先将技术和业务协作作为数字化转型的核心推动者。然后，业务和制造业IT领导者应该使跨功能协作成为卓越运营和运营架构的核心租户。说起来容易做起来难，但已被证明有效的策略包括:
•建立跨职能的行政领导委员会，每月或每季度开会一次。
•每年或每两年举办一次运营卓越和运营架构研讨会，让业务和技术领导者充分参与。
通过采取这些低成本和有效的步骤，管理人员可以确保高水平的战略目标得到良好协调的技术和业务计划的支持。此外，当做出技术决策时，它们是作为包含业务购买的更广泛的企业战略的一部分做出的。
如果组织超越IT-OT融合，并进行这些建议的流程和领导变更，并关注跨职能协作，组织还应该能够在未来消除失败的OEE和工厂可视化项目。
