质量管理一直是我们LNS研究部门最早的研究领域之一，我们已经密切关注这一领域很多年了。118金博宝app我们最近对质量4.0准备的研究表明，质量4.0计划已经获得稳定的势头，并已成为当今制造公司试图解决的工业转型难题的重要组成部分;以至于Quality 4.0的采用率在短短两年内从16%跃升至27%。
然而，LNS研究发118金博宝app现，在大多数项目中，质量4.0项目的目标并不总是与领导团队制定的总体战略业务目标一致。例如，我们的研究数据显示，质量领导者往往把更多的注意力放在合规上，但对质量的其他方面，如风险、客户满意度、新产品介绍、供应商质量等，关注不够。这导致了对质量组织在支持操作和价值链目标方面的能力缺乏信任，并使它们被认为是一个只执行遵从性标准并降低产量和吞吐量的监管机构。因此，今天的许多质量4.0项目已经脱离了质量领导者的控制，由IT或数字团队管理。
虽然每个公司在这个决定背后都有自己的理由和理由，但它给组织带来了一些挑战。质量人员通常无法在要求的时间访问所需的数据，通常必须采用不太优化和有效的方法来获得访问权限。此外，质量数据可以作为创建的任何操作数据模型或数据中心的一部分，但质量团队只需要很少的上下文和主题专业知识。因此，质量组织最终在整个工业转型计划中影响有限或没有影响，导致次优化结果——不仅对质量4.0，而且对企业的其他部分也是如此。
正如这篇博客文章的标题所暗示的那样，这不能仅仅通过插入技术来解决，而是通过重新评估整个企业的战略和文化决策和实践来解决。本研究的第一个研究焦点，”控制质量转化”详细讨论了质量4.0战略和质量领导者需要解决的文化方面的一些差距。这篇博客文章包括报告的一些摘录，以及一些额外的建议，供质量领导者控制和领导他们的转变。
1.建立、配备和授权一个质量主管，向CEO汇报:
的“控制……”研究报告强调了作为质量组织面临挑战的根本原因的一些关键失调。最大的偏差之一在于质量规程的范围及其报告对象之间。质量通常报告给研发或供应链的领导者，但实际上，质量涉及到两者，甚至在某些情况下，还包括采购和客户。理想情况下，应该有一个高级/执行级质量领导向CEO汇报可以帮助跨越这些组织竖井。理想情况下，这种执行领导者应该讲商业和技术的语言，并在成年人的餐桌上产生相当大的影响力。
例如，惠而浦公司已经在他们的质量转型计划范围内包括了几个质量IT角色，优质．他们建立了这个项目的组织结构，以便将这些优质IT角色包括在跨职能业务领导的团队中，确保优质计划和优先级得到IT的支持，但不受IT的影响。
另一方面，在没有负责质量的执行团队成员的公司中，理事会模式可以帮助识别和解决偏差。
2.支持价值链并建立信任:
质量的大多数挑战可以归因于它在组织结构中的位置。在大多数公司中，质量通常被认为是价值链中负责产品出厂的一部分，而在现实中，它实际上是帮助价值链团队尽可能高效地将产品出厂的支持性角色。
将质量定位为价值链支持功能，为质量建立关系和价值链信任提供了一个很好的方式——质量的最终焦点是为客户服务，而不仅仅是像前面提到的强制遵守和降低产量。
3.后退一步(如有必要)再向前两步:
最后，许多公司，尤其是那些积极追求转型的公司，都意识到文化的重要性。在质量方面，许多质量领导者都优先创建质量文化，但我们看到只有极少数人成功。为什么?我们认为这是因为大多数公司没有将他们的文化目标与组织现实相结合。
积极的质量文化源自几个因素，如最高管理者的可信度、公司的使命和愿景声明、原则和价值观、历史规范和行为;领导者在为他们的文化质量设定目标时应该考虑这些因素。例如，如果您的组织有卓越运营的历史，为客户服务的既定目标，以及言行一致的高管，那么您就拥有了建立质量文化所需的一切。另一方面，如果这些元素中有一些缺失了，那么高质量的领导者最好是建立一些建立文化的基本元素，而不是试图马上改变文化。
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