在我们的产业转型(九)准备工作中，有许多令人惊讶的研究结果。其中最令人惊讶的是:
- 首席数字官职位的创建和招聘与企业产业转型的成功无关。
- 只有9%的公司将工厂经理作为产业转型团队的一部分。
这些数据点出了一个重要的事实:首席数字官——以及更广泛的IX领导者——正在努力从运营中获得支持。更深入地挖掘数据，我们现在发现了一个更加明显和重要的结果。
将运营作为产业转型团队的一部分的公司(令人惊讶的是，只有59%的受访公司这样做)完全实施IX计划的可能性要高5倍，而不是陷入试点或概念验证阶段。
到目前为止，这是与IX可伸缩性相关性最高的功能，这就产生了两个问题:
- 为什么这么多公司(41%的受访者)难以让运营部门接受IX?
- 首席执行官和其他高级领导人可以做些什么来最大限度地提高运营的可能性，并最终实现成功的产业转型?
不要混淆价值链和价值链支持
118金博宝appLNS研究非常依赖波特在定义价值链方面的开创性工作．这是一条直线，从入境物流，通过运营，销售和服务作为公司的主要活动。次要活动包括基础设施、人力资源和技术开发等角色。当然，自波特第一次出版以来，组织结构已经发生了巨大的变化，但主要和次要活动的概念仍然存在，这是发生许多混乱的地方。
在我们看来，产业转型、价值链支持和技术都是波特所说的次要活动。价值链支持和技术角色都可以是共享服务(如支持价值链所有方面的IT或质量)或专用服务(如仅支持运营的OT或卓越运营)。
- 运营人员是负责将产品交付给客户的角色，包括操作员、主管、工厂管理人员、公司运营主管等。
- 运营支持是负责帮助运营运营的角色，包括OT、IT、OpEx、精益、WCM、质量、EHS、维护、数据科学和IX特定角色。
正是这些专门的服务，如OT或卓越运营，最常被误认为运营本身。
OT和OpEx≠操作
这一点对于IT领导者和首席信息官来说尤其重要，因为他们希望增加与运营部门的合作关系。LNS经常发现IT领导者无法成功地将OT领导者作为收购目标，例如:
- 一家大型油气公司的CIO和企业架构师将OT领导层和现场层面的创新领导者作为转型目标。这种定位策略有几个缺陷。OT本身在组织内部缺乏影响力和可信度。OT最高级别的领导远没有CIO那么强大或有影响力。首席信息官与首席执行官直接接触，OT领导努力获得运营副总裁的支持。此外，OT本身也在努力部署具有战略架构的技术。OT领导者多年前已经开发了OT架构——但未能在整个组织中推动变化或遵循，它主要是架子软件。
- 一家大型工业设备公司设立了首席数字官的职位，公司IT部门在工业4.0中发挥领导作用。工业4.0的IT领导者正在瞄准先进制造业的运营收购。在这家公司，先进制造主要是一个专注于技术的角色，与运营和面临的业务挑战明显脱节。通过与先进制造合作来推动用例优先级和选择，出现了重大差距——主要围绕技术而不是以业务为中心的试点——而不是公司陷入试点炼狱的主要原因。
- 一家大型生命科学公司，之前设立了一个制造业CIO的角色，现在让这个CIO领导IX。CIO已经确定了多个IX用例，并为每个用例分配了一名IT和业务负责人。然后，这些团队充当共享资源的虚拟CoE，当工厂想要围绕用例参与时，就可以利用这些资源。尽管这是首席信息官(cio)和首席数据官(cdo)都采用的一种非常常见的结构，但他们往往难以创造“吸引力”。两个原因:
- 小型IT/业务团队最终说的是数字语言，而不是运营语言。普通的车间主管几乎没有(如果有的话)听说过MVP、敏捷、AI/ML或数字化这些关于IT的日常用语。
- IT缺乏来自高级运营领导的关键买进和积极参与，只有车间的口袋参与。
如果直接将运营领导者作为收购目标，那么IT领导者将得到更好的服务，然后如果成功，OT和OpEx等专门的服务角色将迅速跟进。
