理想情况下，遵从性是策略的一部分，但不是整个策略。仅仅生产一种安全的产品是不够的，它能像预期的那样工作，并满足监管要求。今天的质量领导必须有助于公司的声誉、竞争地位、盈利能力和增长。除此之外，你公司的行业、目标市场、在供应链中的角色、规模以及许多其他因素都加剧了压力。是的，这是公司面临的一个由代码、指导方针、标准和实践组成的复杂网络:
- 食品及药物管理局21 CFR 820部分
- AS9100用于航空航天
- ISO 13485医疗设备
- ISO/TS 16949汽车
- 药品CGMP长清单
- 许多其他的
只关注法规遵从和客户要求的质量主管可能会错过将质量转化为竞争优势的标志。这需要思维的转变和新的战略，所以想想你今天犯了这五个错误中的哪一个，它如何影响你的公司，以及你可能想做些什么不同的事情。
错误1:你担心的是合规性而不是企业绩效。
当我们的分析师研究市场时，他们发现那些首先关注企业业绩的公司通常会超出合规要求。例如，在汽车行业，当公司高管优先考虑质量时，公司就会超越合规所需的最佳实践——最佳实践的采用率是那些没有采用最佳实践的公司的三倍。他们达到了所有的合规性要求，加上提高了准时交货、首次及格率、产品合规性、供应商不良率和营业收入。质量领导者应该帮助企业高管理解这一点质量不仅仅是一种“经营成本”，而是一种可以为公司增加重大价值的活动．
错误2 |你没有使用基于风险的方法来管理供应商。
(或者，如果你是供应商，你不会像你的客户一样思考。)
21%的制造商表示，供应链可见性阻碍了质量目标的实现。如果你是一个OEM，这意味着你可能没有所有相关的事实来决定哪些供应商是表现最好的，哪些是一般的，谁在边缘，以及你需要结束哪些关系。如果你是供应商，要事先提醒你，客户总是会关心他们的供应链和供应链风险。
当公司标准化风险工具并从整个企业和公司外部访问数据时，他们增加了供应商质量计划的长期成功。质量4.0领导者利用这些数据来评估、量化、优先排序和降低供应商风险，他们就能更好地消除供应和生产中断按时交货和新产品导入目标。您是否考虑过质量4.0对供应商管理方法的影响?
错误#3 |你不知道你的公司在能力成熟度模型上的表现如何。
首席分析师Dan Jacob表示:“计划投资工业物联网以提高质量或供应商绩效的公司应确保质量管理足够成熟，以充分实现投资潜力。”是的，你可能知道你的目标是什么(例如，与公司的战略目标保持一致)，但如果你不知道你有什么能力，以及差距在哪里，就很难达到结果。在与Dan的交流中，他推荐了以下步骤来评估和规划质量成熟度:
- 了解什么构成了质量管理成熟度
- 基准跨人员、流程和技术的能力
- 使用基准来量化您的当前状态和每个更高级别的价值
- 评估质量成熟度增长的每个级别将如何影响组织，并量化对每个功能区域和公司的影响
- 制定一个增长战略，并在组织的各个职能部门和公司高管之间进行沟通
错误4 |你没有从你的行业之外寻找想法和最佳实践。
药品制造商向其他生命科学公司寻求已被证明的最佳实践，汽车供应商向汽车制造业寻找有效的方法，等等，这是完全有道理的。你上一次把目光投向你的独特领域之外是什么时候看看其他公司的做法？在规划能力成熟度时，请记住级别4和级别5的公司在其市场的其余部分中具有实质性的竞争优势，特别是在按时交付(OTD)和总体设备效率(OEE)方面。再次以汽车行业为例，在那些专注于卓越运营而不仅仅是合规的公司中:
- OTD从80%增加到97%
- 首次通过率从93%提高到98%
- 合规产品(满足所有客户和监管要求)从95%到99%
运营收益转化为财务收益:每10亿美元的收入，就会对运营收入产生1000万美元的影响。底线:你的竞争对手可能并不关注你所在行业以外的领域，所以你可以从其他垂直领域学到一些东西，作为你领先的秘密武器。
错误#5 |你的团队专注于获得“正确的软件”，而不是转变业务。
我们的分析师一直在说:“不要因为过早地选择解决方案而误入歧途。”是的，技术可能是您组织中的一个挑战，但它可能不是您面临的唯一挑战。与我们的分析师交谈过的一家价值200亿美元的制造商的CQO表示，他将整合公司的企业质量管理体系(EQMS)，但这并不是他正在做的唯一一件事。在公司开始与技术保持一致之前，它必须将质量计划与公司战略目标保持一致。无论你的公司对产业转型的愿景是什么——新的商业模式、产品创新、品牌声誉或其他什么——这都是你在正确轨道上获得质量的队列。
最终，当你设定了一个质量目标——并允许遵循它——你将对你的业务产生有意义的，也许是深远的影响。
