LNS长期以来一直专注于卓越运营(OE)，这是我们数字化转型(DX)框架的一部分产业转型(九)．在2013年和2014年，我们谈到了卓越运营旅程并指出人员、流程和技术是卓越运营的基础倡议．
2016年，我们注意到大多数公司在某种形式或时尚上都有10年或更长时间的卓越运营计划。通常，这些举措还包括企业的多重管理系统和持续改进能力，如精益或六西格玛。
2016年晚些时候，我们通过一系列作为OE平台基础的核心支柱来代表OE。考虑到颠覆性数字技术的影响，我们对这些支柱进行了扩展，例如，我们将APM 4.0定义为组件的集合。我们的大部分研究工作都是基于对这些支柱的市场趋势和技术方向的调查，尽管我们提倡更综合的整体观点。
在2020年，随着我们应对COVID-19危机，领先公司对远程甚至自主运营的兴趣增加了。我们问自己，企业如何才能度过危机，并在更好的地方着陆——无论新常态将是什么——以及如何才能实现这一目标。但随后我们退一步问自己:“我们是否需要重新审视海外体验的定义?我们如何让海外体验具有可操作性?”
定义OE
我们的研究显示，大多数公司仍然将OE视为工业3.0的持续改进计划。CI被描述为改进组织的流程、产品或服务的持续努力，随着时间的推移逐渐发生，而不是通过一些突破性的创新或性能的阶段性变化。另一方面，OE被认为是一种心态，它包含了某些原则和工具，以在组织内创造可持续的改进，这些原则和工具主要指精益、六西格玛和改善。
我们研究了从学术界到管理咨询、卓越运营研究所(Institute of Operational Excellence)到运营公司本身的各种定义。也许最好的描述，但不是严格的定义，来自于OE概念的先驱杜邦:“OE是原则、系统和工具的应用，使每个人都集中精力满足客户需求并持续改进过程性能。它专注于最小化和管理下行风险，同时最大限度地提高运营业绩和股东价值。”杜邦在OE方面的工作提出了两个大多数其他定义所忽视的概念:第一，领导的关键作用，第二，对“运营纪律(OD)”的关注。所谓OD，我们指的是“组织中每一个成员都根深蒂固的奉献精神和承诺，每次都以正确的方式完成每一项任务。”因此，杜邦正确地强调了劳动力能力和文化是OE的关键。
的机会
因此，我们得出了一个修订后的定义，即OE是一个旅程，而不是一个计划，本质上是一种做生意的方式，而不仅仅是CI过程和工具。但当我们观察公司如何执行OE时，发现方法和工具被困在各种非集成软件的竖井中，即EHS、APM、EAM、质量、HR等多个系统中。OE 3.0在安全性和合规性方面大多是被动的，而不是全面、主动的风险管理。直到最近，EHS软件已经承担了风险、安全和PSM，但它更多的是跟踪和记录，而不是主动执行。如果OE是一个整体的方法，那么支持其执行的整体系统在哪里?
声称拥有OE和风险管理空间的供应商正在相互争夺地位，并向对方的领域扩张。这使得运营公司很难选择OE解决方案，并降低了他们改变更好的东西的意愿，因为他们不知道或不理解通往更好结果的路径及其预期的投资回报率．因此，人们倾向于什么都不做，或者等待市场的发展。此外，软件计划通常是由部门需求驱动的，因此不同的供应商经常会传播，即使共享公共功能(例如，与PSM和检查组织的机械完整性)。LNS认为，运营公司正在错过一个积极向上的机会，特别是考虑到当前环境下对弹性运营的需求。显然，创新是有机会的，特别是考虑到数字技术带来的新功能。
OE框架
所以我们需要一个集成OE执行系统有效、无缝地整合关键OE活动:
- 策略
- 超越部门界限的综合过程，包括:
a.资产和流程完整性
b。质量
c。EHS
d.过程安全管理
e。操作
f.员工能力、有效性和效率 - 变更管理
- 绩效管理
- 操作风险管理
这是OE 4.0要爬的山。
前进道路
那么，这给我们留下了什么?首先，它给我们留下了一个OE 4.0的定义在执行平台的支持下，通过整体方法创造可持续价值．那么OE执行平台呢?好问题。这样一个有利的平台存在吗?让我们拭目以待。
这些问题以及更多问题的答案是我们未来研究的主题。我们将关注过程改进、过程执行和过程转换之间的差异，目标是如何找出如何将这些方法结合在一起并针对未来进行调整。
最后，这一切如何适用于远程操作和自动工厂?怎样才能跨过这道桥，让自主成为现实?请继续关注。
要了解更多，请查看我们的焦点迈向卓越运营4.0．
