新产品导入对业务结果至关重要，但通常无效
新产品导入(NPI)是大多数公司和行业的关键过程。新产品导入是竞争力、收入增长和客户保留的关键。鉴于新产品导入对企业整体成功的重要性，制造商为此投入大量成本和精力也就不足为奇了。根据我们最新的数据，中位数制造商涉及25%的人员在新产品导入，新产品周期平均持续24个月。尽管投入了大量资金，但新产品导入往往不能带来预期的结果。44%的npi未能满足所有甚至大多数成功标准。
不出所料，围绕新产品导入存在一长串挑战。令人惊讶的是什么在19个新产品导入挑战中，有14个是核心流程缺陷-每个公司在改变方面的能力不足。
问题是:为什么任何公司会允许这些流程挑战持续存在?我们的研究数据和轶事证据揭示了四个重要问题。
新产品导入是关于过程的，这并不令人兴奋或性感．大多数公司宁愿投资于新技术，创造和填补新的角色(以首席数字官为例)，或考虑新的商业模式，而不是记录、制度化和持续改进流程。(请记住，市场花了多长时间才广泛采用精益，甚至在其影响被记录下来之后。)
新产品导入是(或必须是)跨部门和全企业的努力，但部署的应用程序(几乎总是)被部门隔离。历史上，企业只在新产品导入的一个方面——是的，一个重要的方面——进行投资:产品开发/工程/研发。这种投资通常是必要的，但还不够。拥有强大的产品设计纪律并不会自动引入与制造、质量和供应链组织所需的协作。制造商很少从程序上将供应商整合到流程中，这加剧了这种脱节。
技术解决方案存在于竖井中-它们是为个别部门建造和购买的。财务购买金融应用程序和企业资源规划(ERP)。工程部门购买计算机辅助设计(CAD)、建模、仿真和产品生命周期管理(PLM)系统。制造业购买MES/MOM，分布式控制系统，自动化和资产绩效管理应用程序。质量购买纠正措施/预防措施(CAPA)、遵从性和可跟踪性应用程序。对此，没有人应该感到惊讶:几乎每家公司都是按部门分配资本预算的，科技公司也遵循资本预算。最终，跨功能的协作过程很少是自动化的。
质量受到缺乏影响力的影响．这是一个对整个新产品导入过程有最全面看法的群体，但这些人在工业企业中没有足够的影响力。质量——如果它完全在做它的工作——关注的是设计、制造、供应链以及消费者接受和反馈的所有问题。与此同时，它很少在公司中发挥领导作用。
改进新产品导入:未来之路
幸运的是，最近的研究揭示了打破这种不正常循环的方法。118金博宝appLNS研究发现它需要什么一般研究产业转型计划,质量4.0计划．证据表明，IX正在取得成效，质量4.0计划正在推动质量、制造和新产品导入指标的改进。
当我们专门研究新产品导入指标时，我们发现供应商质量管理(SQM)对于改善大多数行业的这一重要功能至关重要。当我们深入研究企业如何部署供应链质量和协作技术时，我们发现:
- 自动化SQM的公司报告了10分以上的新产品导入得分(以实现时间、数量和质量目标)，14%以上的新产品导入达到了所有成功标准。
- 通过六个质量4.0连接的供应商用例，公司平均提高了33%的新产品导入。有意义的改进的证据与公司的初始质量成熟度无关(例如，所有成熟度级别的公司都有所改进)。
- 部署Quality 4.0连接供应商用例的领导者的NPI得分比一般制造商高22%。
- 新产品导入的改善与质量和制造的改善密切相关。新产品导入的领导者在质量指标上也提高了21%，在制造指标上提高了4.7%。
SQM的影响遍及整个企业
有趣的是，我们发现对供应商质量的特别关注可以成为提高整个组织绩效的罗塞塔石碑。让我们来看看SQM对前面提到的几个问题的影响。
SQM影响#1:过程挑战
我们都同意，新产品导入过程通常跨越整个企业(例如，许多或大多数部门)和公司之外的多个组织。然而，大多数工业公司甚至缺乏基本的新产品导入工艺实践，导致可重复性和监控性差。只有29%的公司在全公司范围内对新产品导入流程进行了标准化/协调。总体而言，18%的公司报告有健全的、标准化的供应商质量管理流程。
在整个企业和供应链中制度化新产品导入过程显著改善了新产品导入。例如，在正式采用以上两种供应商做法的公司中，质量低劣的成本下降了16%。因此，制造商可以支持更多的新产品发布，同时仍然增加了NPI的成功百分比(高达62%)。
自动化新产品导入实践提供了额外的改进。我们不断地发现，将供应商质量流程自动化的公司能够实现更高的业务绩效。当我们检查四种类型的协作质量过程(变更管理、风险管理、供应商质量管理和统计过程控制)时，我们在关键指标中看到了积极的和不断升级的结果。这些数字表明，自动化供应商质量流程是成为一流新产品导入的关键途径之一。
SQM影响#2:部门、企业和技术竖井
是的，如上所述，关注供应链质量管理实践具有直接的积极影响，并有助于建立跨职能和企业范围的纪律。然而，更重要的是，它打破了竖井造成的障碍。新产品导入和供应商质量实践的制度化和自动化具有真实而巨大的商业价值。“溢出”效应同样是真实的:当一个组织专注于这些过程时，它可以揭示在更普遍的协作过程中成功所需的价值和能力。
虽然工程/研发/设计功能通过大量的CAD、PLM和仿真工具实现了高度自动化，但新产品导入的跨职能工作通常在很大程度上不是自动化的。企业质量管理系统、供应链管理和业务流程管理工具没有在工业组织中广泛部署，以支持新产品导入功能。尽管如此，它的价值还是很大的，特别是在解决设计部门和参与新产品导入活动的其他部门之间的协作需求方面。
因此，投资于EQMS和供应链质量是减少新产品导入整体协作的技术障碍的关键机制。
SQM影响#3:提升质量的角色，从部门到领导者
对新产品导入和供应商质量的普遍关注引发了质量在企业中的作用的强大变化。最根本的转变是从质量作为一个独立的过程由一个低调的部门执行转变为公司结构的核心部分。许多公司将质量视为必要之恶和/或保险计划。然而现在，质量有机会更直接地参与到业务中。质量领导者通过降低成本、提高质量和客户体验来推动业务成果。反过来，质量在组织中获得更高的地位。
质量领导:坐到驾驶座上
如果没有质量主管的帮助，公司能否取得新产品导入的结果?当然可以。然而，质量组织拥有新产品导入成功的关键技能，特别是在正规化和制度化过程方面。因此，质量团队必须在新产品导入、SQM和质量4.0中发挥积极的领导作用。像EQMS和/或SQM这样的高质量应用程序对于新产品导入的协作部分自动化是必不可少的。
质量领导者当然会发现这项研究很有说服力:IX和质量4.0的早期采用者通过他们的努力取得了显著的成果。他们提高了产品质量，更好地满足了客户需求，并提高了业务绩效。前沿企业通过积极推进转型和数字化，创造了竞争优势。底线是:公司现在就应该采取IX步骤，否则就有可能在竞争中败给对手。
如果您的公司想要加速和改善新产品导入，供应商质量和相关供应商用例可能是最好的起点。努力改善新产品导入，特别是供应商质量管理，不仅对新产品导入有显著的好处，而且对质量和制造也有显著的好处。此外，SQM有助于建立一种质量和协作的文化，这对持续改进新产品导入、质量和制造性能至关重要。
