技术支出是必然的。特别是在今天，数字转型几乎在每个行业都是一个事实。高管们知道，他们需要投资于技术，以保持竞争力。行业领导者已经将他们的产业转型(IX)战略与正确的技术投资联系起来。不投资于技术的公司将无法吸引或留住顶尖人才，而技术将推动全球竞争力，这种说法不仅仅是顾问的说法或媒体的炒作。
LNS Research的118金博宝app每一项最新调查都证实了上述所有观点关于数字化准备、工业物联网计划的断言，而我们的与MESA就重要的分析进行联合研究．我们发现，我们的许多客户约定开始于行业组织寻求关于哪个软件供应商可以最好地满足公司的需求MES /妈妈解决方案一个EHS体系，一个质量平台，一个合适的工业物联网平台，或者一个资产绩效管理(APM)解决方案．通常，还需要定义应用范围，以及它如何与组织中其他现有的和建议的解决方案相关联。就是这个操作体系结构步骤，最终驱动供应商的候选名单以及需要评估的解决方案。
操作性体系结构过程的一个重要部分是设想将来的状态。范围可以简单到定义放置主数据模型的位置，也可以广泛到所有制造IT和操作技术(OT)应用程序的整个技术足迹愿景。当LNS在与当前主题相关的研讨会或战略会议上与客户接触时，大多数时候，组织的某些部分已经制定了相当丰富的愿景。因此，在大多数情况下，公司已经知道它需要做出的决定，但它很难做出决定。
但为什么做决定这么难?
事实证明，做决定并不仅仅对组织来说是困难的——在我们的个人生活中也是困难的。在个人层面上，有几个因素会抑制做决定，比如内疚、恐惧、自卑，甚至是临床抑郁症．缺乏决策是拖延症的一种形式，当人们试图比较不容易比较的事物时，就会发生这种情况。我们经常寻找客观地证明一种选择比另一种选择更好的因素，而现实是，很多时候，这些因素根本不存在。
当决策从个人转向组织时，就会有更多的不确定性和困难;它结合了所有个人问题，再加上试图让人们集体做出相同决定的动力。通常情况下，决策有可能影响成百上千的员工、客户或其他利益相关者，其后果可能使决策难以承受。
一个福布斯的一篇文章概述了商业领袖挣扎的四个主要原因做决定:
- 害怕失控
- 现状很舒适
- 变更管理是困难的
- 保守是安全的
在2018年的一篇文章中《哈佛商业评论》重申了这些观点，并进一步指出当他们(一个人或公司)推迟做出决定时，通常情况下，这实际上比决策者担心的伤害更大，而这些担忧让他们一开始就无法做出决定。
不要试图量化决策
在试图克服做出“坏”决定的风险在美国，许多领导者试图量化决策的各个方面。我们可以将部分原因归结于上世纪中叶以来对科学决策的重视。这样做的目的是量化各个方面，从而做出最佳选择。然而，有些时候你根本无法比较苹果和橘子。在许多情况下，在两个选项之间的选择本质上是平等的选择。
让我们研究解决方案选择中的一个常见示例:采用基于套件的单一(或最小)供应商方法，而不是多供应商最佳方法。事实是，随着时间的推移，这两种方法在领先的组织中都被证明非常成功。这并不是说一个选择比另一个选择没有任何意义。存在非常真实的组织、架构和基础设施问题。使用单一供应商/套件的方法，培训和支持通常是简化的，甚至可能是外包的。然而，组织可能需要接受功能上的妥协。对于最佳方法，支持、集成技能和其他技术挑战可能更重要，但培训可能容易得多，因为许多最佳解决方案是如此“适合目的”，它们几乎是直观的，只需要很少的培训。
运用汉密尔顿的智慧
与音乐剧《汉密尔顿》最近在百老汇卖座率最高不妨想想亚历山大·汉密尔顿的一句不那么著名的话:“人们反对一件事，往往只是因为他们没有参与计划这件事，或者因为这件事可能是由他们不喜欢的人计划的把这种情绪应用到现代企业中，问题不是要做什么决定，因为大多数时候选择是“非此即彼”。相反，挑战是让人们做出决定，然后支持这个决定，这样组织才能真正向前发展。
所有这一切的关键是让受决策影响的人“参与计划”。人们通常会支持他们最初可能不同意的决定，一旦他们完全理解为什么这是对企业最好的决定。换句话说，让决策过程透明，让决策过程中受影响的人参与。
回到技术和架构决策，做出好的决策的途径是:
- 列出备选方案
- 向每个受影响的人解释每个选择的含义
- 就什么对公司的长远发展是最好的达成共识
在几乎所有情况下，做出一个明智的决定比做出一个错误的决定更有意义……它避免了不做决定带来的伤害。
