在之前的文章中，数字化转型如此困难的三个原因，我深入研究了与单纯的进化变化相比，转型意味着什么。在那篇文章中探讨的三个原因中，有两个涉及到这样一个观点，即企业很少达到具有变革性的变化水平。重点需要放在业务流程上，而不是其流程背后的数字技术。产业转型(IX)是企业需要追求的道路，强调结果，而不是用于推动这些结果的技术。但回顾历史，这就提出了一个问题:“业务转型与IX相同吗?”
到底什么是工业?
工业物联网(IIoT)， IX，工业实力，工业国家等-这些都是与工业有关的术语，如果某物是工业的，它是坚固的，坚固的，适合用于制造业，能源，采矿，建筑和其他行业。这些行业需要的稳健性比消费者的努力更强，比企业的前台操作更强。所以，虽然大多数行业都与商业有关，但并不是每个行业都与工业有关。
我们的重点是制造业和资产密集型产业．当我们提到工业物联网或IX时，我们谈论的是适合或与那些需要超过消费者或标准前台商业技术的健壮性的行业相关。这意味着IX比“业务转换”更难。
九、过去的例子
技术进步总是对工业产生影响。从蒸汽机取代畜力和水力，到电力取代蒸汽和更早的动力形式，再到自动化和控制的出现，工业在不断发展。因此，工业4.0的概念，今天被广泛谈论和期待的下一个转型。但工业4.0似乎还需要很长时间才能到来。很少有企业能声称自己做到了工业4.0承诺的好处致他们的利益相关者。
也许原因在于，IX要兑现自己的承诺，没有任何一家公司能够真正让4.0取得成功。我认为，为了实现真正的IX，企业需要跨越价值链来推动采用，以实现任何真正的收益。让我们看两个例子。
通用电气和六西格玛
统计过程控制(SPC)在二战后随着Deming和日本工业基础设施的重建进入了商业领域。最初，SPC将基于3 σ的限制作为工艺稳定性的目标。然而，在1980年，摩托罗拉的比尔·史密斯提出了管理六西格玛的想法[1]工艺稳定性的限制。但直到20世纪90年代中期，当通用电气的杰克·韦尔奇将其作为通用电气商业战略的核心时，六西格玛才真正成为制造业和工业业务流程改进的转折点。不同之处在于通用电气不仅仅在内部采用了六西格玛。他们向供应商提出要求，并将其作为对自己有利的东西推广给客户。为了在整个价值链中推广六西格玛，GE为供应商提供培训和指导，甚至鼓励GE管理层转移到其他业务部门来传播这一信息。今天,六西格玛被认为是一种传统的SPC方法并且普遍存在于各种形式的工业中。
丰田和精益
同样，丰田也不是第一家采用精益方法论基本原则的公司。然而，与通用电气一样，丰田是第一家将汽车作为核心业务并贯穿价值链的企业——这一过程相对容易一些，因为日本汽车工业在20世纪20年代的最后几十年采用的是经连模式(一组业务关系和股权相互关联的公司)th世纪(在较小程度上，即使在今天)。为了让丰田真正从精益中受益，它必须消除生产上游的浪费，并向客户证明丰田生产方法(TPM)提供了优质的产品。
工业4.0或工业IX要有意义，就必须在整个价值链上发挥作用
同样的动态也解释了为什么IX如此具有挑战性，以及为什么追求IX的公司往往难以实现所有预期的收益。例如，对于一个公司来说要从APM 4.0中的数字孪生中获得价值，它必须有健壮的设备模型这是使用。然而，许多供应商不愿意分享他们产品的工程模型。因此，公司只能求助于通用的或自我开发的近似性能，无法从数字双胞胎的努力中实现最大的价值。这只是这个问题的一个小例子。不幸的是，APM 4.0的挑战还有很多。
最终，任何公司以孤立的方式参与IX并不是真正的产业转型这就是为什么IX真的很难，真的很难。
[1]六西格玛是摩托罗拉商标控股有限责任公司的商标。
