安全文化是工业组织环境、健康与安全(EHS)和运营风险管理(ORM)中一个长期存在的主题。118金博宝app近年来，随着人们越来越认识到人力资本管理和组织动力学在经营成功企业中的重要作用，人力资本管理越来越受到关注。
在我最近的网络直播中，“利用组织文化促进EHS和运营绩效“我建议，也许是时候停止关注安全文化本身，开始致力于卓越运营文化，而不是提高EHS和安全绩效。让我们更深入地探讨这个问题，即使有些人可能认为它接近异端邪说。
安全文化:一个完善的概念
安全文化一词的使用可以追溯到1988年国际核安全咨询小组(INSAG)发表的关于切尔诺贝利核事故的报告。它的定义是:“组织和个人的特征和态度的集合，它确立了核电站安全问题作为压倒一切的优先事项受到应有的重视。”一个简单的解释，抓住了学术定义的精神是“我们在这里做事的方式。”也就是说，一种组织文化，无论是否以安全为导向，都是通过如何做出决策和日复一日地完成工作来表达的。
从那时起，一个行业生态系统已经发展起来，以帮助组织评估和改善他们的安全文化。有许多安全文化顾问和大量关于这一主题的学术研究。有许多工具可以用来评估安全文化，包括改善安全文化的程序和管理安全文化的软件。许多行业组织投入了大量的内部和外部资源，在许多情况下取得了良好的效果。也有专门讨论安全文化的会议。毫无疑问，安全文化是一个有效的话题和纪律，组织通过关注它而受益。
注重安全文化是提高安全绩效的正确途径吗?
118金博宝appLNS Research通过集成的数字转型框架帮助工业组织提高业务和运营绩效．起点是基于组织的使命、愿景和价值观，明确组织的战略目标。接下来是通过卓越运营实现这些目标。我们定义卓越运营将人员、流程和技术能力结合起来，创造持续改进的文化，以实现战略目标。
我们认为，卓越运营成功需要一个包含制造、EHS、质量、资产和能源管理等领域的跨职能平台。只有这样的整合和协作，才能优化流程和绩效，才能体现有效的文化。这种方法与EHS和安全专业人士长期持有的观点一致，即成功的关键之一是业务整合将EHS和安全嵌入到从董事会到工厂的整个组织结构中．
如果有人接受这种观点，就会产生一些问题。为什么将安全文化与卓越运营文化隔离开来?如果安全管理和EHS管理不应该作为部门的孤岛运行，那么为什么安全文化要分开管理呢?把安全定位为卓越运营不可或缺的一部分并为此而努力，难道不是更有效吗?
安全文化没有放之四海而皆准的方法
当然，这些问题的答案没有对错之分。对一个组织来说是正确的，对另一个组织来说可能是错误的。许多因素将影响适当的方法，包括风险概况、当前卓越运营和安全能力成熟度、企业价值观以及现有组织和安全文化的状态。
对于文化在提高EHS和安全绩效方面的作用，以及如何管理文化，没有一刀切的方法。在石油和天然气、采矿和化工等高风险行业，确保安全和ORM对整体卓越运营至关重要。这样的组织往往处于较高的EHS和安全能力成熟度水平，具有较高的业务集成程度．
以埃克森美孚为例。公司及其领导层认识到安全是核心价值和根深蒂固的安全文化的重要性。这种文化是通过执行运营完整性管理系统(OMIS)来实现的，这是一个管理安全和运营风险的11个要素框架，特别是以“管理领导力和问责制”为出发点。综合管理系统推动包括安全性能在内的持续卓越运营改进。
另一方面，低风险行业(如零售业)中的组织可能不需要像OMIS这样繁重的任务，可能会决定从简单的安全文化调查开始。另一个组织可能会选择将安全作为整体卓越运营计划的“尖端”，就像美国铝业公司(Alcoa)在20世纪80年代末由首席执行官保罗·奥尼尔(Paul O’neil)领导的方法一样。
采取行动
无论风险状况如何，每个组织都应该花时间和精力评估当前的EHS和安全绩效以及在主流组织文化下的能力成熟度。在此基础上，确定适当的文化评估和改进策略。这一举措是否被称为安全文化、卓越运营文化或其他什么都不重要。这样做确实有用，只要它不提升“安全”作为一个部门的观念，而是作为核心业务及其文化不可或缺的一部分。
