在我们的首届产业转型(IX)活动中，IX事件在美国，我们接待了数十家处于IX发展历程不同阶段的公司。从与LNS研究公司共同展示他们所取得的成功的企业，到试图弄清楚如何开始(或在某些情况下，重新开118金博宝app始)的行业组织。
讨论的关键话题之一是“准备就绪”——换句话说，是什么将准备好IX之旅的公司与那些注定要失败的公司区分开来?首席分析师汤姆·科姆斯多克(Tom Comstock)就这个话题发表了讲话，并就此主持了一次圆桌讨论。
产业转型积极推进
正如我们在过去几年中多次指出的那样，IX项目正在多个行业领域迅速增长。我们最新的研究数据显示，45%的公司已经有了一个计划，另有29%的公司正在计划阶段。这证明IX计划显然正在走向主流——公司正在制定积极的计划。平均来说，IX项目有10个不同的计划，而公司平均期望一个为期三年的旅程。
这一研究数据所揭示的期望似乎与参与圆桌讨论的人的现实经验不一致。其中一些公司的计划已经超过了3年，一些公司(如Georgia-Pacific，见下文)已经大幅重组或重新启动了IX计划，重点是扩大规模。随着IX计划中使用的技术平台和应用程序的成熟和变得更容易使用，我们确实希望看到一些项目的加速。然而，这些技术所带来的文化和流程变化仍然需要大量的时间和精力。企业至少需要为未来五年制定计划。
升级或取消CDO角色
科姆斯多克回顾了他的报告中的研究IX数字准备今年早些时候的一项调查显示，拥有首席数字官(CDO)的公司与该组织在IX上的成功之间存在负相关。数据显示，拥有CDO的公司在IX计划中的表现比没有CDO的公司更差。
这让人感到意外，因为许多组织都在急于填补CDO这一角色:52%的公司已经任命了CDO，另有24%的公司计划在未来12个月内任命CDO。此外，这个新角色似乎在组织结构图上具有重要意义，因为大多数cdo直接向首席执行官或董事会报告。
然而，圆桌会议的参与者对这些发现基本一致。人们似乎达成了一种共识，即CDO往往只是一个有名无实的领导人，几乎或根本没有权力推动变革。只有15%的IX项目由cdo主导，只有5%的公司拥有IX技术和系统的预算控制权。这种情况必须改变。公司必须赋予这些高管权力，或者停止仅仅为了安抚投资者和董事会而雇佣他们。
“All-In”是IX领导者的标志;资金是关键
LNS早期的研究表明，如果公司从一个专注的项目开始，然后进行扩展，那么他们更有可能通过IX计划获得成功。然而，随着IX计划的成熟，我们发现公司正在采取更积极的计划。例如，在活动的一次讨论中，飞利浦照明透露，它的目标是15家工厂进行改造。
科姆斯多克还介绍了一项研究，表明资助模式是理解成功和成功的关键IX失败．我们认定为IX领导者的公司——那些已经取得进展并显示出其计划的回报的公司——至少有2.7倍的可能性从企业IX计划中获得部分资金，其余部分取决于工厂和业务部门的自筹资金。在一些行业，工厂层面的资金现实(预算被大幅削减)与IX项目成功的期望之间存在着鲜明的对比。公司必须意识到，削减IT/OT资金必然意味着IX计划的进展放缓。缺乏专家人员和缺乏技术资金是IX项目最大的两个限制因素，如果没有企业项目提供一些资金，IX项目注定会收效甚微。
乔治亚-太平洋课程:即食燕麦片vs自制香肠
乔治亚-太平洋有限责任公司(GAPAC)数字创新和转型高级总监Ben Blanchette是该公司IX计划的领导团队之一。他分享了过去几年的经验教训——包括灾难的秘诀和来之不易的成功秘诀。布兰切特将第一种方法比作制作“即食燕麦片”:这很简单，可能是一件好事，但并不是真正的根本性改变。
布兰切特的“速溶燕麦片”方法
步骤1决定去做数字转换因为“其他人都在这么做”
步骤2用华丽的技术来解决新的操作问题
步骤3希望它能引起足够的轰动，让人觉得是进步
步骤4宣布成功
步骤5试着证明为什么技术上的成功不等同于盈利
当然，这是一场灾难。在LN118金博宝appS研究公司，我们看到许多公司都是这样开始项目的:被新技术的承诺所诱惑，但却走向了死胡同。长期以来，我们一直提倡每个公司都从它想要解决的业务挑战开始，然后考虑支持解决方案的流程变更和技术，而不是从技术开始。Blanchette提出了一个很好的观点，真正的变革要提前一步开始，只要有正确的人类行动模式:变革必须从对现状的不满开始，然后朝着更好的状态前进，并以公司可以达到更好状态的信念为支持。
布兰切特的课程得到了LNS Research的大力支持——包括他继续用“自制香肠”代替即食燕麦118金博宝app片的比喻。换句话说，这个过程将是混乱和困难的，但结果是真正独特和强大的东西。
自制香肠的方法IX
步骤1认识到目前的运作模式已经不够好了
步骤2创建一个未来的愿景——一个真正有抱负的愿景
步骤3决定从根本上改变你的经营方式
步骤4|全身心投入工作-改变很难
步骤5制定策略——你可以解决哪些关键问题来创造动力
步骤6了解问题所在——不弄清楚之前不要继续
步骤7把落后者转变为变革推动者——让他们成为变革的领导者，为他们提供支持，让他们不会失败
步骤8快走-快走。学习。做的。
步骤9重复步骤6-8，直到你足够聪明，知道是时候回到步骤2了
这是成功的绝佳秘诀。
布兰切特暂时改变了比喻，强调了“季前赛”的重要性——在季前赛中，公司可以制定战略，选择要解决的业务挑战，并组建团队来解决这些挑战。
把碎片拼在一起:大图景
- IX是实数。公司已经在项目上取得了回报，领导者开始广泛地扩大计划，这些业务在运营绩效方面开始与竞争对手分开。
- 当心没有权力的首席数字官。IX领导者建立跨职能团队，并获得每个相关部门的支持。
- 失败的方式有很多。最容易的一种是受新技术的诱惑，“准备好，开火，瞄准”。对于那些渴望实现真正转型的公司来说，正确的融资模式、正确的团队建设以及正确的业务挑战至关重要。
