虽然不是什么新鲜事，但风险管理越来越多地嵌入到118金博宝app环境、健康和安全(EHS)绩效，以及公司绩效的所有其他方面，包括制造运营，资产性能、质量管理、供应链管理等。
从“深水地平线”(Deepwater Horizon)到孟加拉国达卡(Dhaka)的工厂倒塌，近期发生的一系列引人注目的风险管理失误案例，突显了有效风险管理的作用。
然而，从工厂经理的角度来看，风险往往是一个抽象的、最高管理层的优先事项，与他们的角色或他们所负责的地面工作没有明确的关系。这是可以理解的。管理工厂人员、保证他们的安全以及防止潜在的大规模环境危机等日常问题会给负责一般运营的人员带来沉重的负担。118金博宝app然而，在有效的EHS绩效管理计划的盔甲中发现的每一个漏洞都代表着工厂和整个企业系统改进的机会。
在这篇文章中，我们将探讨每个工厂经理都应该知道的关于运营风险管理领域的四件事。
1.风险就在你身边
风险在操作中无处不在，无知也改变不了这一事实。识别和降低风险最明显、最有效的地方就是工厂的车间。当我们研究大规模灾难、员工伤亡或环境危机的原因时，它们通常可归因于工厂车间发生的某些事情(或被忽视)。118金博宝app
当不良事件发生时，通常可以追溯到在特定时间、特定地点发生的非常特定的事件。无论是监控不力的不良资产，还是没有正确识别的坠落危险，或者是机器防护维护不善的重型设备，对不良事件的分析几乎总是指向工厂车间出现的特定问题。
因此，尽管风险管理的戒律可能看起来模糊不清，但要知道，与风险管理出错有关的原因总是非常具体的。在你的公司里，风险管理，从广义上讲，可能属于某个高管的职责范围，但这些高管并不了解运营的细节和相关的风险因素。作为工厂经理，解决方案是负责维护和使用有效的风险登记册。
2.操作风险与企业风险需要一种共生关系
我们经常谈论操作风险管理和企业风险管理，好像它们是孤立的管理框架。这可能会让人产生这样的感觉，但事实并非如此。相反，它们只是评估风险的两个不同粒度级别，尽管它们发生在组织管理的不同级别，但它们应该在一个面向反馈的持续改进循环中相互协作。
正确的企业风险登记册将采用局部的基于风险的问题——例如，有缺陷的资产或重复的行为关注——然后记录和分类该问题，并在工厂级别应用纠正措施，当然，然后通过采取该问题的“形状”并将其扩展到整个企业的类似地点来超越。
例如，如果波士顿的一家工厂在该特定地点发现了重复机器防护问题，那么在该地点应用的识别-评估-控制-监控和响应ORM流程应该扩展到休斯顿、底特律、北京和其他地方的类似地点。这是在整个企业中应用风险经验教训的一种非常积极主动的方式，而不是将它们隐藏在一个站点中。这种方法可能很好地服务于站点，但对操作却很不利。工厂经理需要这些工具来将本地风险场景从他们的工厂推向整个企业，并将风险数据拉到他们自己的工厂。
3.“最小”的风险可能成为最大的组织灾难
我们很容易认为，我们的局部风险，如果它们表现为不良事件，将不一定会对整个组织造成严重损害。但我们只需看看墨西哥湾最大的石油钻井平台灾难或最近孟加拉国纺织厂的倒塌，就会知道一个孤立的(可以说是可以预防的)事件可能会扰乱股价，造成巨大的品牌损害，并导致巨额费用、罚款和赔偿费用。
作为工厂经理，很容易相信我们每天遇到的风险和担忧都是我们自己的，这是可以理解的。但是要知道，无论我们的个人操作多么独特，我们遇到的总体追求、过程和问题在某种程度上(尽管方式略有不同)是在我们全球企业的所有工厂中实现的。
在运营中，消除我们对运营的偏见或假设的唯一方法是系统地量化风险，并在风险登记册中确定风险的优先级，并随着时间的推移保持这一过程。
4.有效的操作风险管理等于提高盈利能力
简单地说，不良事件的代价是昂贵的。当然，程度不同。一份适度的、当地的职业健康和安全声明——这是一回事。一项维护不足的资产导致爆炸，导致泄漏、受伤和死亡——这完全是另一回事。
一个不良事件的影响可能比另一个较小的不良事件的影响高几个数量级。处理小的不良事件的生命周期成本已经相当可观，对于大规模的事件，成本也会相应增加。
正确的风险管理计划将把实际和可能的不良事件与底线成本联系起来，从明确的美元角度来看。正如对一些工厂经理和一线人员来说，风险管理充其量是模糊的一样，即使是最深思熟虑的企业高管，也可能忽视风险管理的价值。当风险——操作风险和企业风险——与美元有效地联系在一起时，那些掌握钱包的人往往会睁开眼睛。
当然，如果最终没有采取任何行动，所有的风险管理活动都是徒劳的。一旦对风险进行了分类、量化和优先排序，就必须分配资源来减轻风险因素并消除未来的不良事件。
