当谈到管理系统和持续改进计划时，精益制造是当今应用最广泛的之一。事实上，我们2013年的制造业运营管理(MOM)调查显示，每10位高管中就有3位已经实施或计划在一年内实施精益计划。这是在ISO 9001、卓越运营、六西格玛等之前选择最多的回应。
尽管精益制造战略很普遍，但启动和维持精益制造战略可能是一项艰巨的任务，通常需要文化和业务流程转换。为了获得一些观点，我们最近采访了一级油气供应商运营副总裁、2011年信吾奖得主美国合成材料公司(US Synthetic)。Pope是2004年美国合成公司精益计划的先驱，并在今天引领着不断发展的旅程。
在这篇文章中，我们将分享我们从与Pope的谈话中得到的关于如何有效地实施和执行精益制造战略的七个教训。尽管这些经验教训中都有有价值的见解，但重要的是要记住，每个组织都面临着独特的情况，当涉及到精益时，有广泛的思想。我们将在未来写更多关于这个主题的文章。
1.将你的精益生产目标与你的商业目标统一起来
目标不一致往往是行动失败的原因。车间里发生的事情也不例外。当开始你的精益之旅时，一定要清楚地定义成功对整个业务的意义，然后将你的精益目标和资源与之相匹配。正如Pope所解释的那样，“当你将精益与业务分离时，它几乎不会受到关注。”
2.精益是关于运行“实验”，看看什么可行，什么不可行
你不需要多年的精益经验来部署一个成功的精益策略。早在获得信吾奖之前，波普和US Synthetic公司现任首席执行官罗伯·加洛韦(Rob Galloway)就有了一个想法，两人是“研发人员和生产经理”。你真正需要的是一种员工文化，他们能够尝试执行流程的新方法，能够在工作中不断改进适应。
3.利用第三方专业知识作为加速器而不是拐杖
Pope承认外部顾问对你的精益战略是有益的，但他警告说应该以正确的方式使用他们。每一次精益之旅都需要一个领导者，这个人必须来自内部。波普说:“最好的顾问是那些能够非常迅速地发挥技能——甚至是成倍提高技能——然后离开的人。如果他们不这样做，那么他们只是在阻碍组织的发展。”
4.开始精益之旅不同于保持一个正在进行的旅程
在精益之旅的开始，更多的是一套原则，而不是一个形式化的过程。但波普解释说，“引进人才在你的精益之旅需要完全不同的方法论。”随着时间的推移和新员工的加入，围绕如何教授和应用精益，开始开发一个可伸缩的结构是很重要的。
5.让每个员工不仅是精益实践者，而且是精益领导者
精益是一种思维方式。信奉精益的专业人士通常会发现，他们会毫不迟疑地应用它的原则。然而，当这种心态在整个组织中蔓延时，它开始变得更加强大。Pope表示，要实现这一目标，员工“不仅需要具备应用精益工具的技能，还需要具备教授这些工具的能力。”
6.被授权的员工对企业更好
许多领导者以这种心态对待精益:“我们需要实施精益，这样我们就可以削减成本。”虽然这是一个崇高的目标，但它不一定能带来多少长期的商业价值。Pope提出了另一套建议。他的精益方法是专注于培养更好、更有能力的员工，然后让这成为其他运营和业务利益的驱动力。
7.精益制造之旅是一个持续改进之旅
一些领导者过度思考精益之旅的开始，认为只有在一个强有力的计划到位后才能开始。但对于许多企业来说——美国合成公司就是一个典型的例子——它一开始只不过是一个实验。细化、校准和组织买进都是旅程的一部分。当有效执行时，精益可以自我维持，自我验证，并且应该有机地扩展和成熟。而且，如前所述，有时甚至可以通过利用第三方专业知识来加速。
人:成功精益制造之旅的关键
自2004年开始精益“实验”以来，美国合成公司已经从20%上升到50%的市场份额。该公司的生产效率也提高了106%。虽然这些年来发生了许多变化，但有一件事是始终如一的，那就是Pope将精益作为培养更好员工的一种手段，而不是将注意力转移到其他短期收益的前景上。
他说:“如果你遵循这个公式，并将其根植于你的员工的思维方式中——随着时间的推移解决问题——你的企业就会增长。在我们的精益之旅中，一切都是关于“我如何为客户提高价值?”，而不是“我该如何提高成本?”’这是我们取得成功的最大动力。”
