对于竞争的高管来说今天的社会联系紧密在美国，从来没有犯错的空间更小．这些业绩压力，再加上经济全球化等因素，促使许多高管从新的角度看待质量问题。这并不是说质量以前不重要，而是因为成本、风险、遵从性和声誉的原因确保质量早于价值链已经成为领导者们最关心的问题。
随着对质量的高度关注，我们已经看到了积极的氛围质量项目成本．质量成本主要衡量四个方面内部和外部失败的成本以及纠正和防止这些失误的成本。因为它将这些桶转换为高管们能够理解的可量化的术语，质量成本越来越被视为必须拥有的持续改进工具。
尽管越来越多的公司正在以某种方式衡量质量成本，但我们很少看到真正充分利用这一指标的公司。这并不令人惊讶，因为这是一个非常复杂的程序。对于那些正在考虑质量成本计划或已经有了一个计划的人来说，这里有4个关键组成部分需要记住这是我们经常缺失的将市场领导者和中游企业区分开来。
1.你没有企业范围内的支持
高质量项目的有效成本伴随着整个价值链中许多不同职能的新职责和智能。涉及的职能包括从设计到制造的供应商，甚至包括服务。然而，在许多情况下，只有一个团队(例如，制造业，服务业等)在推动这个项目，最终急于提高上游质量倾向于在那里开始和结束。
这可以通过在决策过程中包括来自不同职能部门的不同角色来克服，本质上是让他们与项目的成功有利害关系。通常，公司会花时间提供培训，并投资于内部营销活动来推广该计划。
2.你没有在整个企业内明确定义和沟通质量项目的成本
随着越来越多的公司开始招聘某种形式的质量成本度量他们发现，不同的工厂和设施都有独特的衡量方式。每个工厂和设施的“自身”质量项目成本越深，持续改进和质量专业人员就越难在全球范围内确定需要改进的重灾区，也就越难以行业平均水平为基准。
您不仅要定义每个工作角色和职能将如何参与，而且还要定义信息应该如何收集以及应该在哪里存储，这对程序的成功至关重要。这确实说明了前一点，即买入缺失。人们无法支持的模糊计划往往会导致资源的浪费。花点时间将“谁”、“什么”、“在哪里”、“什么时候”、“为什么”和“怎样”标准化．
3.你没有将风险纳入质量成本度量中
质量成本计划的一个强大方面是将风险纳入计算和分析的能力。例如，在查看内部和外部故障成本时，随着时间的推移，您应该能够根据历史数据和特定不符合的影响的市场趋势，将风险级别联系起来。你甚至可能会发展得更好应急计划(召回程序)根据具体不符合项的需要。
同样，这通常被忽视，因为缺乏购买以及定义的角色和过程最终会阻碍使用高级技术的能力。当涉及到风险因素时，您可以开始根据临界性对不符合项进行优先级排序，这可能会影响您分配资源的位置和方式。当建立一个世界级的质量成本计划时，考虑在混合中添加一层风险管理是很重要的，即使这是在最基本的水平开始。
4.你没有利用技术来收集和可视化质量数据的成本
这个元素是双重的。在一个方面，许多组织缺少正确的技术妥善收集价值链上的数据．正如我们之前提到的，我们对近800名质量管理高管的调查显示，近一半的高管表示，他们有太多的数据系统和资源来管理质量。这个挑战的另一部分是高管和其他专业人士没有用于报告和分析数据的正确技术．
在开发质量成本计划时，有一个从不同来源收集数据的计划是很重要的，不局限于制造工厂的四面墙——来自ERP的财务数据、来自质量软件的质量不合格数据、来自门户网站的供应商不合格数据等等——并允许使用商业智能工具和报告模块来使用这些数据。
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