很大程度上由于目标和目标的不一致，相当多的组织努力实现制造业可以产生的全部业务价值。从与各种制造业高管的讨论来看，这一挑战似乎以某种方式影响了大多数组织的效率。目标一致性是一个即使是市场领导者也难以解决的问题，有时也无法成功解决。
尽管生产人员希望做正确的事情来支持组织的目标，有时也受到激励，但他们通常必须在特定的控制和调整范围内工作，他们可以直接影响这些控制和调整。他们根据自己熟悉的情况和被允许做的事情来做决定。然而，根据组织对其目标的协调程度，这些限制可能不是公司整体盈利能力的最佳选择。
这篇文章将超越创建“SMART”目标的基础(具体的，可衡量的，可实现的，相关的，有时间限制的)描述在为傻瓜设定明智的管理目标“我们将从联系具体的目标调整和测量最佳实践开始，这些实践已被证明可以在业务、制造流程和人员之间架起桥梁。这将为后续文章提供一个背景，该文章将涉及企业号和生产运营管理软件应用程序。
实现制造业务目标一致的最佳实践
在供应链中跨越行业和定位，所有利用制造业的组织都可以采取几个步骤来适当和优化地调整目标。
1.理解和表达策略
公司必须有一个明确表达和普遍理解的制造战略，以支持公司的商业战略。制造业战略的例子可能包括成为低成本供应商，高价值的利基产品供应商，最高质量或纯度的供应商，反应最快或最快的交付供应商，或这些或其他战略的一些组合。当一个制造组织的战略性质和意图在整个企业中没有被普遍理解时，不同的目标就会浮出水面。
例如，制造能力可能只是“足够好”，而不一定是战略优势的来源。在这种情况下，优势可能来自其他一些业务活动，如营销和分销，这在消费品中经常是这样的情况。或者，优势可能来自于在制药业等行业引入新创新的速度。在任何情况下，公司都必须清楚地定义并向整个组织阐明其制造如何适应更广泛的业务战略和目标。
2.将战略转化为具体的目标
在确定了制造将在组织中扮演的角色之后，重要的是将该战略转化为不同业务集团和相关供应链的具体目标，以及单个工厂，然后是每个工厂的每个工厂单元和每个工厂中的生产线。缺乏跨所有这些层次的有组织的翻译方法往往是脱节和冲突目标的主要来源。错位的一个例子是一株植物一直朝着高点前进整体设备效能(OEE)，即使对产品的需求不存在。在这种情况下，工厂达到了OEE目标，但生产过剩。
3.为成功制定目标和具体措施
从上到下，公司应该在整个组织范围内充分可见和透明地绘制每次翻译的目标。当跨职能团队不仅由业务和制造高管组成，而且由工厂和车间的员工组成时，这个过程是最有效的。在建立了这些目标和度量的更细粒度方面之后，应该基于它们使用迭代过程与策略的对齐程度对它们进行测试和改进。目标和测量图应每年审查和更新。
4.确定关键绩效指标
为了有有效的一致性和朝着目标取得可衡量进展的能力，kpi需要在整个公司内标准化，相对于它们将如何被测量、计算和比较。在许多情况下，这一过程揭示了这些活动的支助系统中存在的弱点。在可能且适当的情况下，利用自动生成kpi的技术——包括Enterprise和妈妈的软件．kpi的劳动密集型和及时性越低，它们就越有可能准确和利用。
5.建立kpi的沟通程序
有关当前绩效与目标相关的可操作信息需要及时提供给合适的个人。重要的是要理解围绕时间域和信息的需求因制造企业中个人的角色而异。例如，在工厂工作的人通常需要最快的测量响应，而高管可能在每日、每周和每月的信息时域上操作。
6.设置“如何处理KPI信息”的流程
对于建立沟通程序同样重要的是，从上到下的不同制造角色需要接受关于如何处理KPI信息的适当培训。例如，工厂操作员不仅需要了解业务目标、措施和权衡的一致性，而且还必须知道在进行调整时和在需要升级问题时的授权范围。在某些情况下，自动化可以帮助解决这一问题，但对于日常处理不寻常的情况和异常，人为因素至关重要。
7.将绩效激励与目标相匹配
在目标调整过程中必须考虑到绩效指标。在这方面，个人和团队的奖励都需要与期望的行为和实际取得的业绩联系起来。人们对金钱和实物奖励的反应并不奇怪。激励进步制造业kpi可以帮助加强整体业务和制造战略的有效性。
技术在目标调整中的作用
在的背景下118金博宝appLNS卓越运营研究模型在美国，目标对齐主要是人员和过程问题，然而，测量和可见性的实现可以由技术很好地支持。下面的文章将讨论MOM软件如何与企业应用程序(如ERP和企业质量管理软件，可以促进实现一致的业务和制造目标。
告诉我们你的目标调整经验
由于我们的研究是由基准分析和与行业领导者的讨论推动的，我们总是有兴趣了解制造商从车间到顶层的经验。如果你过去或现在有调整目标的经验——挑战或成功的故事——请在下面的评论部分分享。
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