虽然质量是一个企业范围内的问题，但许多公司在定义它如何适应整体公司战略方面存在困难。的2012-2013年118金博宝appLNS研究质量管理调查当它问高管们他们最大的质量挑战是什么时，我们可以从这个角度来看。超过50%的人表示难以接受公司对质量的看法。他们说，它被视为一个部门，而不是一种责任。
当质量管理以这种方式被理解时，改进产品和过程质量的努力往往是局部的，而不是跨组织的。在许多情况下，这是质量结构在组织内部，使其能够进行整体管理。然而，当企业领导层试图改变这种看法时，可能会在区域、业务单元或站点级别遇到相当大的阻力。
为了了解更多关于这个主题的信息，我们与该领域的领导者KP Lim进行了对话。我们询问了他在担任中央集权和去中心化的质量管理方面的经验总品质主任(CQO)在ut斯达康和其他各种大型电子制造机构工作。以下是我们采访的一个例外。
LNS:根据您的经验，哪种质量团队结构最有效?
吉隆坡:如果业务模型非常大，不同的团队对质量有不同的方法，就容易发生去中心化。在某些情况下，它甚至比集中式结构更合适。但在去中心化的情况下，质量通常会有所下降。你失去了质量的战略方向和发展方向，这就是为什么一个公司会企业品质措施等等，以监督质量的某些方面，并确保它在正确的轨道上。在我看来，没有对与错，这取决于场景。
LNS:当你试图改变一个组织的质量结构时会发生什么?
吉隆坡:当我加入上一家公司时，那里有分散的制造质量、研发质量、服务质量等等。每个人都有自己的质量职能和职责。然而，客户希望我们在全公司范围内采用提高质量的方法，因此我们进行了重组，将所有质量报告给首席质量官(CQO)。最初，没有集中的质量结构，因此自然与新方法有很多内摩擦。
LNS:你们是如何解决和克服内耗的?
吉隆坡:当有变化时，它必须被证明。因为每个人都向我汇报，我努力让每个人都认为质量很重要。我想让他们知道，如果他们发布了一些东西，它将会产生影响，无论是积极的还是消极的，而这种影响将会影响到公司和他们个人。我收集了劣质成本一旦我这样做了，人们就开始接受我。这不仅仅是客户的需求，人们也开始享受改进性能带来的好处。
LNS:当你们像这样集中质量时，你们是否留有灵活性的空间?
吉隆坡:我们发现，每个部门都在做自己的事情，不想被标准化。作为回应，我们只标准化了一些关键的东西，然后把灵活性留给每个本地站点。这有助于保存文化，减少阻力。当在如何做一个过程中留下灵活性的空间时，你允许人们参与，这就是让想法流动的原因。这是激励他们说“我不是因为别人告诉我才这么做的。”相反，他们拥有所有权。作为一个质量组织，你需要被视为解决方案提供者，而不是警察告诉人们他们可以做什么，不可以做什么。
质量警察vs解决方案提供者
当谈到质量管理策略在美国，人们抗拒改变也就不足为奇了。在许多情况下，他们会固步自封，但内部摩擦也会产生，因为他们担心对产品和流程的质量承担更多责任。在处理本地质量与企业质量的问题时，KP Lim提出了许多好的观点，最明显的是作为解决方案提供商而不是警察。
在相当大的内部摩擦中，他必须找到创新的方法，既保护网站独特的文化，又从企业的角度产生更广泛的对质量的兴趣和所有权。通过标准化选定的领域，并记录质量差的成本，以一种有助于突出需要改进的领域的方式，他能够灌输一种对产品和流程的质量承担更大责任的文化。
关于内部摩擦和质量文化，你有什么有趣的故事吗?如果是的话，我们希望在下面的评论部分听到它。
你可能还会感兴趣: