随着企业资源规划(ERP)市场接近25年的标志，许多制造商和资产密集型行业正在经历升级或更新周期。随着云计算、移动、大数据分析和工业物联网(IIoT)的重要性日益增加，这些公司经常受到竞争或竞争的驱动高级管理层希望改变公司的竞争地位，通过数字化转型成为一家智能制造公司．LNS拥有众多终端用户客户端，他们看到自己的业务环境正在发生变化，而他们在一二十年前做出的应用程序决策现在留给他们的118金博宝app技术组合抑制了他们追求数字化转型的能力。来自IIoT调查的数据显示，在近650名受访者中，62%的人将企业应用支出列为第一大投资领域，超过了大数据分析和知识管理。不幸的是，许多公司在选择下一代ERP技术时遇到了困难。最常见的错误是什么?
错误5:没有考虑到业务的变化
当企业因为供应商环境的变化而更换其ERP时，这是一个典型的错误。在ERP市场上有很多并购(M&A)活动，在某些情况下，ERP供应商被多次收购。供应商的产品要么被新所有者淘汰，要么投资低，跟不上市场的步伐。对于许多面临更换供应商的必要性的终端用户来说，一个常见的错误是仅仅替换他们现有的，而不考虑对流程或人们今天需要完成的事情进行可能的调整。通常，公司在当前ERP下操作时记录现有流程，并将其用作新系统的功能需求定义。在许多情况下，管理层或IT人员不知道，团队或工作人员已经开发了解决方法来克服系统限制。那些将自己局限于当前系统的运作方式以及对其使用方式的误解的公司，会增加他们投资于具有相同局限性的新技术的风险。
错误4:没有充分规划增长
在中小型企业(SMB)市场中，一个常见的错误是假设企业处于线性增长轨道上。对于在经济复苏期间看到持续和可预测增长的公司来说，很容易推断出5到10年的增长，并将未来的系统可伸缩性设定为这个数字。这没有认识到两个可能使假设无效的潜在条件。首先，由于多种原因，企业可以实现非线性增长;并购活动，竞争性产品或公司的突然消亡，市场奇思妙想，或者只是“在正确的时间出现在正确的地方”。其次，企业可以通过Digital Transformation重新定义市场，在竞争中领先。事实上，这可能是管理层已经在努力实现的目标。这两个方面的成功都可能意味着，为支撑10%的同比增长而选择的解决方案，在一夜之间面临两倍或三倍的规模时，会突然不知所措。无论是需要多种语言和货币支持的突然全球化，还是产品sku或工厂位置的数量级增长，或者只是员工的指数级增长，未能提供意外可能是一个严重的错误。
错误#3:不相信云
当然，缓解上述问题的一种方法是在云端部署ERP．正确的云平台可以帮助公司迅速建立新工厂或轻松扩大系统规模。问题是，一些公司坚持认为，维护数据隐私的唯一方法是完全控制其设施中硬件上的软件。虽然内部部署是过去ERP部署的主要方式，但未来看起来非常不同。LNS调查数据显示，目前超过70%的用户实现了内部部署，但未来这一数字将变成内部部署和以某种形式托管的云部署之间的一半对一半。LNS跟踪的一些ERP供应商报告称，云产品的新绿地安装量超过内部安装量的2:1。很少有公司有理由不考虑只提供云服务，或者至少是混合云和内部部署的组合。很少有公司(特别是在SMB领域)能够实现当今运行最好的云基础设施解决方案所固有的相同程度的安全性。
错误#2:认为ERP只是ERP
ERP已经从仅仅是财务和物料需求计划(MRP)的组合应用程序包发展到包括产品生命周期(PLM)、人力资源(HR)、客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)功能。即使有如此广泛的足迹，许多工业公司仍然局限于将ERP视为最高水平的应用程序计算。他们采用的是分层的老式计算机集成制造(CIM)模型。随着云、工业物联网和大数据功能在车间和公司总部一样普遍，制造运营管理(MOM)功能现在是一个跨应用程序的学科。LNS调查数据显示，大多数(51%)用户将ERP视为其MOM策略的关键组成部分。随着大多数ERP/企业资产管理(EAM)应用程序添加预测分析，我们看到这些企业软件应用程序成为资产绩效管理(APM)战略的关键组件。选择功能范围较窄的ERP供应商需要进行多次集成，以实现许多单一供应商解决方案现在在功能范围内提供的相同功能。这并不总是一个糟糕的策略，但这是一个应该作为一个有意识的决定，而不是一个公司因为选择了一个糟糕的ERP供应商而做出的决定。
错误#1:忘记了信息技术(IT)和运营技术(OT)在ERP项目中超越了技术
有很多关于IT/OT融合的市场炒作。LNS偶尔也会像供应商社区一样，使用IT-OT的简写来讨论数字化对所有制造形式的影响。现实情况是，供应商有时会让数字转型看起来完全是关于技术的，因为这就是他们卖的东西。但如果你看一下上面列出的错误，就会清楚地发现，技术在只有一半的情况下是关键。ERP只是另一项技术。任何ERP更新或升级计划都必须解决人员和流程方面的问题，以便人员、流程和技术能够很好地结合起来。我们建议将对话从IT与OT改为业务和支持，以及运营协作问题。当计划ERP项目时，不要犯错误，让它成为一个组或另一个组的责任。相反，考虑任何项目，而不仅仅是ERP更新，都可以将其视为重新构建支持数字化业务的机会。许多最初的ERP实施是由IT和CFO领导的，然后推动到公司内部。 This time around, if the business is going to transform operations – the business must involve itself proactively and push its agenda.
