每个月，我都会听取几十位质量领导者关于他们当前计划的简报。一个突出的反复出现的主题是努力获得最高管理层的优先级和对大型高质量技术项目的融资支持，例如企业质量管理软件．即使对那些有迫切需求的人来说，购买高质量技术的资金也可能不太可靠，但犯这些常见错误确实会使问题更加复杂。
业务案例最后
令人惊讶的是，组织经常花费精力选择技术，却没有确保他们正在解决问题，而这在他们的部门之外是有意义的。很多时候，团队追求技术是因为他们正在经历某种痛苦。“我们的供应商停产了!”或者“我们的客户都在尖叫——我们在生产或设计时能发现这个问题吗?”或者“哦，糟糕，我们刚刚通过了审计——不知道这会不会让我们付出代价。”
所有这些问题对身处其中的人来说似乎都很重要，而且团队对利益有一个概念性的概念。通常情况下，如果这些问题堆积得足够多，各部门就不得不寻找解决方案。不幸的是，他们经常把计算收益作为最后一步，并想知道为什么他们不能获得支持。
解决上述任何一个问题都是一个相当大的项目，需要资金、IT支持和其他职能部门的支持。在处理技术之前，确保它与战略或操作目标相一致，并投入一些精力来量化问题。你的公司想成为创新领导者，满足客户，提高市场份额，还是拥有敬业的员工?先找出答案，然后根据你的发现建立一个案例。
做好功课对获得支持很重要。此外，你可能会发现一些你可以拉动的杠杆来提供价值。您需要确保选定的技术人员拉动这些杠杆，为您和您现在更大的团队提供所有需要的东西。
错误的财务指标
你投资的理由已经存在了。这正在造成硬成本和软成本。一个构造良好的业务案例可以量化这种成本。每一天、每一周的过去都会产生成本。实际上，这与购买、投资回报率(ROI)或盈亏平衡点无关，因为ROI和盈亏平衡点只在购买时起作用。
真的，这是关于价值和时间的价值。确保你两者都考虑过。你能量化这个问题在过去1年、5年或10年的代价吗?这是公司没有得到的价值，因为这个问题存在。通常情况下，如果问题足够大，这将使修复的实际成本最小化。当然，这与ROI和盈亏平衡有关。你可能也需要计算这些，但要确保包括历史角度。
第二部分是时间价值。选择、批准、购买、部署、采用和推动技术成果需要时间。这很重要，但在大多数ROI或盈亏平衡分析中被忽略了。人们很容易只关注购买后所花费的时间，而忘记了选择技术和获得批准的6到12个月或更长时间。
所有这些时间都在消耗你公司的金钱，所以一定要把这些时间包括在财务计算中。此外，还要研究如何减少每个阶段的时间。
缺乏确凿的数据
在构建业务案例时，完全依赖软利益或公理是很有诱惑力的。通常情况下，这些指标并不存在，而且组装起来非常困难且耗时。
LNS已经并将继续发表量化采用最佳实践的影响的研究。这项研究基于基准数据，并将采用特定最佳实践的人群与未采用最佳实践的人群进行比较。它还发布了成熟度模型数据，以帮助质量领导者构建业务案例之旅。这些数据可能是无价的，但也有策略和框架来帮助传达指标背后的故事。
所以，硬数据确实存在。知道是成功的一半，对吧?
没有引人注目的事件
一个引人注目的事件是一个有固定日期、财务影响和管理赞助商的事件。您的业务案例是否与某个活动相关，该活动是否具有财务影响，该活动对执行赞助商是否有意义?如果没有，你的组织没有理由今天就采取行动，而不是明年。当明年到来的时候，好吧，你已经一年没有它了，你可能还可以这样做。
积极寻找引人注目的事件。如果满足上述三个条件，那么每个遵从性事件和标准更新都应该被认为是一个引人注目的事件。大合同或重大问题也可以用同样的眼光来看待。睁大你的眼睛，注意那些引人注目的事件，并准备好一个策略，同时遵守和解决你的问题。
最大的成功
希望采用高质量技术的公司应该确保解决这些业务案例问题。高质量技术正在迅速发展，这是造成制造商之间运营和财务差距的一个因素。
